¿Cuál es el precio que se paga debido a la resistencia a cambiar?

Reinventarse y sobrevivir

¿Cuál es el precio que se paga debido a la resistencia a cambiar?

Hoy vamos a Permitirnos salirnos apenas del tema que siempre nos convoca, el del cambio climático, el comercio internacional y el desarrollo sostenible, aunque releyendo el articulo que aquí les traemos, pareciera que hay más de una conexión entre la resistencia al cambio y nuestra resistencia a hacer lo que debemos hacer para frenar el calentamiento global, cuestión que está muy  en evidencia mientras nos acercamos a una nueva conferencia de las partes (COP 21) que tendrá lugar en muy poco tiempo en parís. AUNQUE Pareciera… parecería que algunos jefes de gobierno han tomado conciencia al respecto ¿realmente?

El caso de kodak que trata el artículo, que vivimos desde muy cerca cuando nuestro estudio, allá por los ochenta, asesoraba a esta empresa pionera e inmensamente creativa, es un modelo del riesgo que corre cualquier empresa líder en el mundo de hoy.

recuerdo al respecto cómo comenzaba el artículo de theodore levit escrito tiempo atrás “MARketing myopia”, refiriéndose a como había muerto de manera similar el una vez prospero negocio de látigos para conductores de diligencia… cuando se popularizó el uso del automóvil.

no es algo diferente a lo que ocurrió con el floreciente negocio de eastman kodak.

Aquí del famoso artículo de Theodore Levitt:

·       …”In truth, there is no such thing as a “growth industry”, I believe. There are only companies organized and operated to create and capitalize on growth opportunities.

·       “Industries that assume themselves to be riding some automatic growth escalator invariably descend into stagnation.

·       “The history of every dead and dying "growth" industry shows a self-deceiving cycle of bountiful expansion and undetected decay.

·       “There are four conditions which usually guarantee this cycle:

“1. The belief that growth is assured by an expanding and more affluent population.

2. The belief there is no competitive substitute for the industry's major product.

3. Too much faith in mass production and in the advantages of rapidly declining unit costs as output rises.

4. Preoccupation with a product that lends itself to carefully controlled scientific experimentation, improvement, and manufacturing cost reduction”……….

CUESTIONES QUE NUNCA NINGÚN empresario debería perder de vista.

mauricio lópez dardaine

 Santiago Bilinkis

LA NACION

DOMINGO 27 DE SEPTIEMBRE DE 2015

En un mundo que avanza a ritmo cada vez más acelerado, el desafío de adaptarnos aumenta y las consecuencias de nuestra natural resistencia al cambio se hacen cada vez más notorias. En ningún ámbito resulta esto tan claro como en el mundo de los negocios. Las personas generalmente pagan un precio, pero no mueren producto de su resistencia a cambiar. Algunas empresas, sí.

En la historia reciente quizá el caso más emblemático sea el de Kodak. Nacida hace más de 130 años, Kodak fue por décadas el líder indiscutido de la industria fotográfica mundial. Gozaba de tal preeminencia en su mercado que parecía que nada podía hacerla tambalear. Nada externo, claro. Sólo su propia incapacidad de cambiar.

Su modelo de negocio era vender relativamente baratas las cámaras para ganar dinero a través de la venta de rollos y su revelado. Sin embargo, el principio del fin comenzó por la llegada del mundo digital. En 1975, alguien inventó el primer prototipo de cámara digital. ¿Quién fue? ¡Un ingeniero de Kodak, por supuesto! Después de todo eran los líderes mundiales, los más avanzados en esta industria en el mundo.

¿Quién se imagina ahora esperando tres semanas para ver cómo salió la foto y pagando un alto precio antes de saber si la imagen es buena? La baja radical en el costo de tomar fotografías generada por la digitalización hizo que tomemos muchísimas más fotos que antes, llevando a la fotografía a un nivel jamás antes alcanzado.

Pero ante esa innovación tecnológica que desplomó la venta de rollos y revelado que generaban el grueso de sus ganancias, Kodak eligió resistir: incapaz de transformarse, en este momento de apogeo de la fotografía, fue viendo sus resultados menguar hasta que en 2012 se presentó en bancarrota. Valuada en los años 90 en 30.000 millones de dólares, hoy su valor no alcanza al 2% de aquel nivel. Gigantesca paradoja generada por la dificultad de reinventarse.

Sin embargo, más recientemente la digitalización generó un nuevo cambio: incorporando una cámara de razonable calidad en cada celular, la era de las máquinas de fotos como un dispositivo en sí mismo parece estar terminando. Igual que sucedió con Kodak, si ahora los fabricantes de cámaras no aceptan reinventarse posiblemente sigan el mismo camino.

El proceso de digitalización ha ido produciendo efectos similares industria tras industria: Netflix arrasó en pocos años con Blockbuster en la distribución de video; empresas como Apple o Spotify hicieron lo mismo en el mundo de la música. Sin embargo, cuando nuevas áreas se digitalizan, las empresas en esas industrias parecen no haber aprendido la lección y repiten el error: ante el avance de la impresión 3D, los fabricantes de ciertos bienes físicos fácilmente replicables por una de estas máquinas intentan combatir legalmente la distribución de los modelos tridimensionales que permiten a cualquiera fabricarlos en vez de buscar la manera de adaptarse a esta nueva realidad.

De alguna manera, en nuestra vida cotidiana vivimos el mismo fenómeno que estas empresas. En lo personal y en lo profesional, el mundo digital nos invade: cambia la manera ideal de hacer las cosas, altera nuestra manera de ganarnos la vida.

La difícil moraleja de esta historia es que si alguien va a matar tu modelo de negocio (o, en el plano individual, eliminar tu fuente de supervivencia) es mejor que seas vos mismo quien lo haga. Con todo el dolor que implica dejar de lado la fórmula del éxitoque nos haya funcionado hasta aquí, saber cuándo abandonarla, incluso a costa de perder en el corto plazo, se convierte en la nueva clave de la supervivencia.